Czy koniecznie na bruk? LIST o Protektorze

Patrząc na dramat zwalnianych pracowników Protektora, trzeba też pochylić się nad samą firmą. - Musimy zdać sobie sprawę, że wypłacanie ogromnych, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, odpraw mogłoby podciąć jej korzenie, doprowadzić do bankructwa i pozbawić pracy wszystkich innych - pisze dr Paweł J. Dąbrowski

Trudno się dziwić rozgoryczeniu 144 byłych pracowników lubelskiej firmy Protektor, którzy w przeddzień wigilii Bożego Narodzenia dostali przez kuriera wypowiedzenia. Bo przecież zaledwie dwa tygodnie wcześniej obiecywano im pracę, jeszcze pół roku wcześniej pan Paweł Strączyński, wiceprezes Protektora na antenie ogólnopolskiej telewizji przedstawiał świetlaną przyszłość zakładu. Trudno im się dziwić że sięgają do strajku okupacyjnego, gdy się czują zwyczajnie oszukani, gdy czują się potraktowani bezwzględnie i nieludzko.

Trudno się dziwić poczuciu krzywdy, gdy - jak to trafnie opisali jeszcze Hamel i Prahalad: w swej fundamentalnej pracy Competing for the Future: "pracownicy słyszą, że są najcenniejszym majątkiem firmy, ale wiedzą o tym, że są majątkiem, którego firma najłatwiej się pozbywa".

Jeśli jednak chcemy znaleźć skuteczne, trwałe rozwiązanie problemu musimy też zrozumieć drugą stronę, i zrozumieć uwarunkowania całej sytuacji. Musimy zrozumieć, że cały sektor produkcji materialnej w krajach Unii Europejskiej jest zagrożony w swych podstawach istnienia, gdy fabryki w Chinach produkują wszystko w skali masowej, a do tego korzystają z nieporównanie tańszej siły roboczej.

Musimy zrozumieć, że kierownictwo zakładów potrzebuje myśleć w skali co najmniej kilkunastu lat, że nawet zakłady, które dziś są rentowne, wymagają strategicznego, długofalowego spojrzenia dla podjęcia decyzji o ich utrzymaniu i inwestowaniu w ich rozwój. Czy choćby utrzymanie.

Musimy zrozumieć, że tyko integracja produkcji w skali Unii Europejskiej, przy osiąganiu najwyższych poziomów jakości i wprowadzanie innowacyjnych produktów daje nadzieję na przyszłość.

Menedżerowie i przedsiębiorcy wielokrotnie dostawali brutalne lekcje, gdy przekształcenia przedsiębiorstw, których miejsca pracy mogłyby być - choć częściowo - zachowane, bywały doprowadzane na skraj bankructwa przez bojowe, acz krótkofalowo myślące związki zawodowe. Lublinianie nie muszą daleko szukać przykładów - w tak dobrze pamiętanym przez wielu z nas okresie przemian lubartowski Kasprzak mógł pozyskać francuskiego inwestora i zyskać nowe perspektywy. Wymagało to jednak istotnej redukcji zatrudnienia - zwłaszcza wśród rozbudowanej zakładowej biurokracji. Byłby to bolesny zabieg, ale choćby 40 proc. załogi straciło pracę, inni by ją utrzymali. A utrzymawszy ją, dzięki swoim zarobkom dawaliby pracę setkom innych ludzi. Między innymi tym, którzy musieliby z Kasprzaka odejść.

Musimy zdać sobie sprawę, że wypłacanie ogromnych - z punktu widzenia przedsiębiorstwa - odpraw mogłoby podciąć jej korzenie, doprowadzić do bankructwa i pozbawić pracy wszystkich innych. Nawet wtedy, gdy odprawy takie nie wydają się wcale wygórowane z punktu widzenia kogoś kto swemu miejscu pracy poświęcił dziesiątki lat i z dnia na dzień traci nie tylko zarobek, ale i wszystkie nadzieje na przyszłość, gdy plany rozpadają się w pył i człowiek zwyczajnie nie wie co ze sobą zrobić.

Czy można inaczej? Największa wojna przemysłowych gigantów - General Motors i Toyoty daje chyba najlepszy materiał do przemyśleń. Wynik tak rozległego starcia, rozgrywającego się na przestrzeni prawie całej kuli ziemskiej, nie mógł być efektem tej czy innej dobrej decyzji, tym bardziej przypadku.

Nie tak dawno, za pamięci starszych z nas, Toyota była względnie niedużą, prowincjonalną firmą z ogromnymi ambicjami. Gdy stracie się rozpoczynało, naprzeciw niej znajdował się amerykański gigant, rozsiadły na prawie wszystkich kontynentach - nie tylko w macierzystej Ameryce, ale i w Europie (Opel), a nawet w Australii (Holden). O Toyocie - i innych ambitnych "Japończykach" mówiono z lekceważeniem, że swój sukces zawdzięczają temu, iż Azjaci pracują za pół darmo. W tym to czasie o jej potężnym rywalu mówiono "co jest dobre dla General Motors jest dobre dla Ameryki".

Toyota, jako pierwszy japoński producent rozpoczęła sprzedaż swych samochodów w 1957 roku w Ameryce, w 2007 wysforowała się na prowadzenie, bijąc GM w liczbie sprzedawanych samochodów, a w 2009 GM ogłosiło bankructwo, zamknięto tuzin zakładów, a 20 tys. pracowników znalazło się na bruku.

Podobnie inspirujący jest przypadek Semco; ta brazylijska firma nie tylko przetrwała samodzielnie w warunkach hiperinflacji, ale i osiągnęła godne pozazdroszczenia tempo rozwoju (wartość sprzedaży wzrosła z 4 mln dolarów w 1884 do 212 mln dolarów w roku 2003, zatrudnienie w tym okresie z 90 osób do 3 tys.). Jej średnie tempo rozwoju na przestrzeni 14 lat wyniosło 27,5 proc.

To, co łączy oba, jakże zastanawiające przypadki, to podejście do ludzi. Jednym z kluczowych czynników jest legendarna jakość Toyoty - podczas gdy GM często wypuszczał samochody pozostawiające (w oczach współczesnego klienta) wiele do życzenia. Ale niewątpliwie nieodzownym, kluczowym czynnikiem sukcesu Toyoty były zupełnie inne relacje firmy z jej pracownikami (a także z klientami i kooperantami). General Motors - jak większość firm amerykańskich - nie miała najmniejszych skrupułów przy wyrzucaniu ludzi na bruk. Tymczasem, gdy jakiś zakład staje się niepotrzebny na skutek zmiany profilu produkcji, kierownictwo Toyoty staje na głowie, by znaleźć zajęcie dla tych ludzi.

W General Motors dominowało konfrontacyjne podejście: łatwości pozbywania się ludzi ze strony zarządu towarzyszyły roszczeniowe postawy, wysoki poziom absencji i częste strajki.

Co można zrobić? Najprawdopodobniej nic już nie da się zrobić w kwestii Protektora i jego 144 zwolnionych. Rozhuśtane emocje osiągnęły ten poziom, że trudno wróżyć znaczniejsze powodzenie mediacjom zorganizowanym przez wojewodę Szołno-Koguc. Strony zdają się być przekonane, że zostało im już tylko wydzieranie sobie nawzajem resztek majątku firmy.

Ale są inne firmy. Mówi się, że dwadzieścia osiem firm lubelskich planuje zwolnienia, które objąć maja 378 osób. A możliwe, że o wielu innych nie wiemy. To właśnie istniejące miejsca pracy, a także miejsca pracy tych, którzy jej teraz nie mają, są stawką.

Musimy sobie bardzo, bardzo wyraźnie powiedzieć: potrzebna jest zmiana paradygmatu myślenia. Musimy wreszcie odrzucić marksistowski schemat o "walce klas" i związane z nim stereotypy, że przedsiębiorcy to złodzieje i wyzyskiwacze, a robotnicy są jedynie od wykonywania poleceń i nie mogą sami nic specjalnego wnieść do rozwoju firmy.

Żadne miejsca pracy nie będą długo bezpieczne, jeśli firma nie będzie przynosiła zysków, a i żadna firma nie przetrwa długo, jeśli nie będzie potrafiła wykorzystać potencjału innowacyjnego swoich pracowników. Powiedzmy to sobie wyraźnie: świat pędzi do przodu, chcemy, czy nie i tylko raźno przebierając nogami możemy utrzymać swoją pozycję. Muszą zmienić swoje nastawienie pracownicy, muszą często też zmieniać kierownictwa firm.

Mało jest równie cennych wypowiedzi, równie proroczych jak ta, którą Konosuke Matsushita, prezes Panasonic adresował do zachodnich menedżerów: " My wygramy, a wy przegracie. Nic na to nie poradzicie, bo ta choroba przeżarła was od środka. Wasze firmy są zbudowane na taylorowskich przesłankach. Gorzej, wasze głowy też. Jesteście przekonani, że dobre zarządzanie to kierownictwo z jednej strony, a pracownicy z drugiej, po jednej ci, którzy myślą, a po drugie ci, którzy tylko wykonują pracę.

Dla was dobre zarządzanie to sztuka płynnego przekazywania idei kierownictwa do rąk robotników.( )

My wiemy, że biznes stał się nieprawdopodobnie skomplikowany. Przetrwanie jest bardzo niepewne, w środowisku narastająco pełnym ryzyka, niepewności i konkurencji. ( )